Mobiliser son équipe avec l’actionnariat salarié

Statistiques en or sur l'entrepriseL’actionnariat salarié semble être un modèle qui a pour but de concilier, dans l’entreprise, le volet économique et le volet social. Il permet d’accorder à des salariés un pouvoir de contrôle et de décision. De fait, ce pouvoir de contrôle et de décision est attaché aux actions indépendamment du statut de celui qui les détient. A travers l’actionnariat salarié se créent et se renforcent des buts communs et partagés entre l’entreprise et le salarié actionnaire. Kelly et Kelly (1997) affirment que l’actionnariat salarié peut être considéré comme un système de récompenses qui rend les intérêts du salarié et ceux de l’organisation à la fois entremêlés de manière inextricable et dépendants tous deux de la réalisation d’un objectif commun supérieur à savoir la rentabilité de la firme. En analysant le modèle de l’actionnariat salarié, nous pourrons identifier des intérêts aussi bien pour les salariés qui acceptent de devenir actionnaires que pour les organisations qui choisissent de mettre en place, en leur sein, de tels dispositifs.

Intérêts pour l’entreprise

C’est surtout en matière de ressources humaines, en particulier, dans les domaines de la motivation, de la participation et de l’implication organisationnelle que les recherches se sont le plus orientées. Selon la littérature relative à cette question, trois modèles d’actionnariat salarié peuvent être identifiés en ce qui concerne l’implication organisationnelle des salariés actionnaires :
- Le modèle de la « satisfaction intrinsèque » : selon ce modèle, il y a un effet direct entre actionnariat salarié et implication organisationnelle. Ainsi, le seul fait d’être actionnaire accroit l’implication organisationnelle du salarié.
- Le modèle de la « satisfaction instrumentale » : il s’agit ici d’un effet indirect. L’effet positif sur le comportement du salarié dépend de l’accompagnement d’opportunités proposées au salarié à travers l’actionnariat. Ces opportunités pourraient être la participation des salariés aux décisions stratégiques de l’entreprise. Les actionnaires qui ont bénéficié de pouvoir à travers l’actionnariat montreraient des changements d’attitudes positifs tandis que ceux qui n’avaient pas davantage de pouvoir montreraient des attitudes négatives (Long, 1982).
- Le modèle de la « satisfaction extrinsèque » : il stipule que l’actionnariat salarié accroit l’implication organisationnelle s’il est financièrement rémunérateur pour le salarié. Les retombées financières potentielles qui découlent de l’actionnariat influenceraient donc le comportement du salarié actionnaire.

Neveu (2000) relève que contrairement au courant de recherche anglo-saxon, trop peu d’études ont été menées en France pour analyser l’effet positif d’une pratique de l’actionnariat salarié sur les attitudes des salariés (satisfaction au travail, implication organisationnelle, influence perçue, etc.).
Au regard des avantages liés à la mise en place de l’actionnariat, les incitations fiscales, l’amélioration de la productivité et les effets d’enracinement des équipes dirigeantes sont autant d’arguments susceptibles de motiver une entreprise à développer l’actionnariat salarié (Aubert, 2005). Par ailleurs, à travers l’actionnariat salarié, l’entreprise pourrait aussi faire concilier RSE et flexibilité dans la gestion de ses ressources et le développement responsable de ses activités.

Intérêts pour les salariés

Pour les salariés, l’actionnariat salarié offre la possibilité de détenir du pouvoir et de participer à des prises de décisions dans l’entreprise. Des employés, tout en conservant leur statut de salarié, ont une part dans le capital de l’entreprise. Ils partagent, de fait, avec les autres actionnaires le statut d’actionnaire ; statut qui implique la recherche de la rentabilité de l’entreprise et la gestion du pouvoir organisationnel qui en découle.
Le salarié-actionnaire a donc deux casquettes : actionnaire et salarié. Cette double casquette fait de lui un acteur qui se situe, selon les propos de Neveu (2008, p.8), à « l’interface de la coalition interne (salariés, PDG, etc.) et de la coalition externe (propriétaires, associés, syndicats, etc.) de l’organisation  ».
Mais qu’est-ce donc qu’une coalition dans le cadre de la gouvernance organisationnelle en jeu dans l’actionnariat salarié ?
En reprenant la définition de Cyert et March (1963) nous pouvons affirmer que la coalition est « un groupe de personnes qui négocient entre elles pour déterminer une certaine répartition du pouvoir organisationnel ». Le salarié actionnaire possède, de par les actions qu’il détient dans le capital de l’organisation, le pouvoir, au même titre que les autres actionnaires classiques (non-salariés), de contrôler l’exercice et les décisions stratégiques de l’entreprise. En plus des avantages financiers qui découlent de ses actions, le salarié actionnaire peut s’asseoir à la même table que les salariés classiques non-salariés pour discuter des décisions à prendre en ce qui concerne la gestion de l’entreprise.

L’apport de l’actionnariat salarié dans l’entreprise artisanale

- L’actionnariat-salarié peut être expérimenté par le dirigeant d’entreprise pour développer sa compétitivité, mobiliser, fidéliser et augmenter l’implication et la motivation des salariés. Il peut être utilisé aussi pour permettre de concilier flexibilité et RSE.
- Le recrutement collaboratif et participatif permet une intégration sereine et une « adoption » par tout le personnel de la nouvelle recrue. Ce modèle de management pourra alors augmenter le processus d’intégration des salariés et la volonté du dirigeant de former une équipe proche et resserrée telle que caractérisée, en général, dans les TPE.
- La polyvalence par nomadisme limite les licenciements et permet une continuité de l’activité de l’entreprise sans recourir à des salariés externes quelles que soient les intempéries.


Bibliographie :
HOUESSOU B. (2014), « Concilier RSE et flexibilité dans l’entreprise : Une approche par le développement de la polyvalence des salariés et par la mise en place de l’actionnariat salarié », Acte du Congrès de l’ACFAS, Montréal, 12-16 mai 2014, 28 pp.
AUBERT N. (2005), « Causes et Conséquences des Investissements des Salariés en Actions de leur Entreprise: Les Enseignements des Fonds de Pension Américains », Congrès de l’AGRH, 23 pp.
KELLY G., KELLY D., (1997) Stakeholder Capitalism, Ed. Mac Millian, PERC, St Martin’s, Londres, New York
LONG, R. (1982), Worker ownership and job attitudes : a field study. Industrial Relations, 21, 196-215.
NEVEU V. (2000), « Actionnariat salarié, implication dans l’organisation et relations de pouvoir », Congrès AGRH, 18 pp.


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