« Les salariés recrutés pour une mission souhaitent souvent s’impliquer au-delà »

Interview de Philippe Suner, dirigeant des salons de coiffure Sun’Hair dans les Pyrénées-Orientales

Philippe-Suner-NBPhilippe Suner commence à diriger un premier salon de coiffure en 1993. Il en dirige aujourd’hui cinq tous implantés en Pyrénées-Orientales, et emploie trente collaborateurs. Il témoigne du rôle joué par la gestion des ressources humaines dans la réussite de son entreprise, et donne son retour d’expérience sur la mobilité horizontale dont il est un fervent adepte.

Comment vous est venu le souci de la gestion de carrière de vos salariés?
Dans mon parcours, dès le départ j’avais pour ambition de me développer et d’avoir plusieurs salons. La valorisation du salarié en lien avec l’atteinte de mes objectifs a été naturelle et immédiate.

Quelle connaissance de la gestion des ressources humaines aviez-vous?
Longtemps j’ai eu une vision partielle des outils de gestion de carrière. Je n’utilisais que la mobilité verticale : c’est-à-dire que pour moi faire évoluer ou valoriser un salarié était synonyme d’augmentation de la masse salariale car elle devait évidemment s’accompagner d’une augmentation de salaire. Assez vite, j’ai été confronté à l’impossibilité de ne considérer que cet outil. Je me suis mis à la mobilité horizontale parce que la mobilité verticale n’était pas adaptée à mon activité, et j’ai peu à peu formalisé son application dans mon entreprise.

Qu’est-ce que vous entendez par mobilité horizontale?
Dans mes équipes, j’ai souvent fait le constat que des salariés recrutés pour une mission souhaitaient s’impliquer au-delà, et se voir confier d’autres missions en plus de celle qui était prévue initialement. Moi je n’allais pas forcément vers eux pour leur proposer plus d’implication car je savais que financièrement je ne pourrais pas suivre. Or, ce n’était pas une revalorisation du salaire qu’ils souhaitaient prioritairement, c’était la reconnaissance de leur valeur à travers plus de délégation de missions de ma part. Et moi de mon côté, j’avais besoin de compétences supplémentaires au fil du développement de mon entreprise.

Comment la mobilité horizontale se met-elle en place?
Le préalable, c’est l’entretien d’évaluation annuel. Il permet d’avoir un dialogue centré sur les questions que le salarié se pose, d’envisager la mobilité horizontale et de mettre en place son suivi. Parfois une formation additionnelle du salarié est nécessaire.

A un moment donné, la question de la rétribution, même symbolique, doit tout de même se poser. Comment y répondez-vous?
J’y réponds au cas par cas. Cela peut passer par proposer au salarié très impliqué de participer à un salon de la coiffure par exemple.

Quels bénéfices retirez-vous de la mobilité horizontale?
Un bon dialogue au sein de l’entreprise, des équipes motivées et impliquées, un turn over très limité.

Pouvez-vous partager un exemple récent de demande de « mobilité horizontale » faite par un salarié?
J’ai eu un salarié qui est venu pour une période de remplacement qui aurait souhaité s’impliquer dans la communication du salon sur les réseaux sociaux. Ca n’a pas été possible dans le temps imparti, mais c’est tout à fait représentatif de ce qui pourrait être fait.


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